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《国富论》里说的好,我们每个人都是作为经纪人存在的,只有保证了员工的薪水和福利,他们才会认真地工作。每位员工对自己的价值都有一个评定,而且会随时间而进行横向和纵向的比较,身为老板,不仅要保证不能拖欠员工的工作,还要在适当的时候,对员工的价值重新判断,调整薪水以适应员工的能力和发展。耐克成功的重要因素之一,是它的中间商品牌路线。为了显示自己在市场方面的核心优势,它不建立生产基地,自己也不生产耐克鞋,而是在全世界寻找条件最好的生产商为耐克生产。它选择生产商的标准是:成本低,交货及时,品质有保证。这样,耐克规避了制造业公司的风险,专心于产品的研究与开发,快速推出新款式,大大缩短了产品生命周期。知识共享的推动,早期主要通过行政命令、利益诱导的形式,这时必须依赖制度文化的配合,通过改变企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度,最终使员工形成自愿的共享观念。管理者要身先士卒,通过表率管理,使企业的价值观从观念形态转变为可以感觉的现实。同时还要改善企业管理制度,特别是用人和奖惩制度,建立激励知识共享机制。知识共享很难自然而然地产生,只有当人们意识到和感受到贡献自己的才能所得比知识囤积和隐藏所得价值更大时,知识共享才能较顺利地进行。相反,如果你用一些让员工无法接受的语言去刺激和打击员工,不但不会给企业带来效益,而且还可能影响到员工工作的积极性。他们在工作的时候也会带着一些情绪,工作质量也就不可能高。而某些员工在经历过多次的打击之后,工作的目的性和积极性都会受到很大的打击,从而出现一种“破罐子破摔”的现象,严重地影响企业的发展和壮大。

在当今社会激烈的竞争环境中,争做第一尤其重要。对于刚刚进入市场的创业者来说,做最强壮最庞大的第一太难,但你完全可以做最迅速最新颖的第一。当你能够开辟出一片属于自己的“处女地”时,你就可以自豪地站在第一的位置。而做到第一,就意味着站在市场的制高点,握有主动权,利润当然会很可观。相反,如果畏首畏尾,不敢自己尝试创新,等看到别人成功后才步人后尘,企图分一杯羹,许多情况下只会有“别人捡了西瓜我捡芝麻”的结局。所以,想要成功创业,就要敢于当第一个吃螃蟹的人。有了科学的分析和详细的市场调查作依据之后,创业者就有足够的理由去尝试创新,不断摸索,找出适合自己和企业发展的道路。需要注意的是,知识共享是手段,不是目的。任何知识共享的举措必须有助于企业解决其面临的外部发展问题和内部整合问题,有利于实现企业的战略。在决定进行知识共享之前,必须回答这样一些问题:为什么进行知识共享?知识共享对于企业的生存和发展有什么益处?不进行知识共享的后果是什么?只有当这些问题得到确切的、令人信服的回答时,知识共享的建议才有可能会被接受,员工才有可能愿意去尝试知识共享的行为。金沙澳门官网李峰,北京神州亿品科技有限公司总裁;邵晓风,神州亿品公司副总裁。拥有MIT博士学位的李峰,在美国拥有创建Photonify成功经验。2002年,他与ServGate创始人邵晓风回国创办神州亿品,在铁道部支持下,与清华大学和中国传媒大学合作,向列车提供包括多媒体终端和无线上网两大服务。他们参加了中国无线宽带技术标准的制定,并于2004年北京市科委“面向奥运的无线宽带系统”基础设施研究项目的招标中中标。

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